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Adaptation augmentée et Leadership éclairé : les clés de la réussite du management à distance en temps de crise sanitaire Covid-19

  • Sophie Floreani
  • News
  • Read 372 times Last modified on Giovedì, 30 Aprile 2020 15:55

Alors que la date du 11 mai sonne comme un air de libération en France, je me suis posée la question de connaître l’impact du confinement sur la gestion managériale à distance. A-t-il apporté son lot de bénéfices sur les modes de fonctionnement et de pensée, sur les relations, en somme sur l’Humain?

Enfin, quelles leçons va retirer l’entreprise d’une situation où la quasi-totalité de la population mondiale était confinée ? Afin de nourrir ma réflexion au-delà de mon avis personnel ou de celui de la presse, j’ai interviewé des managers et dirigeants basés en France dans de grandes entreprises, dont des multinationales. Je tiens à les remercier : Paolo Codazzi, Patrick Dixneuf, Valentine Ferréol, Mickaël Guérin, Arnaud Rosa et Madame N. Première constatation : Le management à distance, ça marche ! Oui, mais sous deux conditions : l’adaptation augmentée et les capacités de leadership éclairé.

L’ADAPTATION AUGMENTEE Le concept VUCA (Volatile, Uncertain, Complex & Ambiguous) apparu avec l’ère digitale prend désormais tout son sens. L’oxymore de « l’impermanence permanente » caractérise notre époque. Nous sommes entrés dans un monde en disruption continue marquée par une accélération phénoménale des rythmes de vie et l’absence de visibilité. Prévoir devient de plus en plus difficile, voire impossible. Qui aurait pu imaginer la pandémie actuelle ? L’avènement du digital nous amenait à revoir nos modes de fonctionnement en société et dans le milieu professionnel. La crise du Covid-19 va au-delà en nous imposant de les faire évoluer sans cesse. C’est ce que j’appelle « l’adaptation augmentée ». Revenons aux ingrédients de réussite du management à distance.

 

L’anticipation et la préparation s’avèrent clés dans cette crise, sous le l’impulsion d’un levier : la contrainte.

Après la confusion des 24 à 48 premières heures, nous constatons une adaptation satisfaisante aux nouvelles façons de travailler en mode confiné. Certains n’ont même pas eu besoin de phase de transition. Ainsi, chez le Groupe d’Assurances AVIVA, son DG pour l’Europe et la France, Patrick Dixneuf, explique qu’ils sont passés “ en modalité de crise 15 jours avant le confinement, avec une phase de mobilisation extraordinaire ».

Une des raisons: Tous les salariés, quel que soit leurs statuts, sont équipés de portable et le télétravail est encouragé depuis trois ans.

L’aspect logistique et outils jouent donc un rôle important. Valentine Ferréol, directeur de programmes complexes chez Publicis Sapients explique que « la bascule physique/distant s’est faite simplement grâce à une palette d’outils digitaux collaboratifs adaptée », bien que le travail à distance soit très peu pratiqué dans les méthodes dites « agiles ». Ses équipes fonctionnent en général en utilisant le « management visuel », où des post-it ordonnés sur des tableaux au mur appelés « boards » permettent de suivre l’avancement des projets. La veille du confinement, à l’initiative de Valentine, les collaborateurs ont photographié les post-it, pouvant ainsi continuer la gestion de leurs projets via des réunions virtuelles sur Klaxoon ou Trello. Ce deuxième exemple illustre les éléments constitutifs de l’adaptation : réactivité, agilité et adéquation à la situation, à condition de disposer des outils digitaux adéquats. Néanmoins, l’appui logistique et les outils ne peuvent, à eux seuls, expliquer l’acceptation d’un pareil bouleversement à l’échelle mondiale. Comment l’individu, d’ordinaire si réfractaire à sortir de sa zone de confort, a-t-il pu ainsi embrasser le changement si diligemment ?

L’élément contrainte a agi comme un amplificateur, devenant un levier inattendu.

L’être humain a toujours évolué pour survivre, et c’est bien ce dont il est question avec la menace invisible du Coronavirus. Rester chez soi pour se protéger tout en protégeant les autres. Mais il n’y a pas que cela. Dans l’hexagone plus qu’ailleurs, les mouvements des gilets jaunes et les grèves de transports invalidantes ont contraint la population à une modification progressive des habitudes de travail, et par conséquent, de vie.

Paolo Codazzi, Directeur des Ressources Humaines dans une multinationale d’un groupe digital industriel mondial insiste : “L’expérience managériale du travail à distance n’a pas démarré le 16 mars 2020 : la période d’apprentissage pour consolider des modes de fonctionnement et comportements date de plus de six mois, du 5 décembre 2019, début des grosses grèves en France.” L’arrivée de nouveaux outils digitaux a facilité le développement du télétravail. De même les restrictions budgétaires croissantes imposant la réduction des voyages réductions ont entraîné une augmentation de l’utilisation des réunions virtuelles. Mais la bascule s’est faite avec les protestations d’une partie de la population. La contrainte stimule l’agilité, comme le confirme Mickaël Guérin, Consultant Expérience Client auprès des bureaux de Poste en Provence. Le service public, fortement impacté par la crise du Covid-19, « a su faire preuve d’agilité pour un mastodonte de 250000 personnes. Plus de 100000 employés en télétravail, cela reste un exploit. Je suis fier ». La nécessité de s’adapter l’a emporté sur l’habitude. Les conseillers bancaires ont remplacé la gestion du client en face à face par des réponses par mail ou téléphone). De même, des personnes sur des fonctions support comme la comptabilité n’ayant jamais télétravaillé ont ramené pour la première fois des dossiers au domicile familial. Chacun a modifié son mode de travail pour assurer une continuité de service. Travailler à distance est en train de devenir familier et de plus en plus accepté. C’est le principe même de l’apprentissage : répétition, compréhension et intégration.

LE LEADERSHIP ÉCLAIRÉ

Les ingrédients du succès reposent également sur la capacité du manager à exercer pleinement son leadership. Tout un tas de recettes se sont vues proposées pendant la période du confinement : Comment adapter sa manière de manager, comment s’habiller, comment se comporter à distance ? Mais la question ne serait-elle pas plutôt la suivante : Savons-nous manager, tout court ? Avant, pendant, ou après, peu importe. Rester chez soi représente une contrainte supplémentaire, mais les qualités intrinsèques du manager ne sauraient dépendre du contexte.

La crise, révélateur des comportements et des valeurs managériaux renforcés.

La quarantaine a accentué les traits de caractère, les comportements et les valeurs. Cela vaut pour les bases du leadership telles que le courage, l’engagement au profit du collectif, l’écoute, la confiance en soi.

Les managers qui ont sublimé la crise avec leurs équipes possédaient déjà ces qualités. En plus de leurs compétences intellectuelles, ils ont actionné deux aptitudes essentielles dans le contexte : l’intelligence émotionnelle et l’intelligence relationnelle. Ils ont fait preuve d’exemplarité. Ils ont dû affirmer leurs capacités à prendre des décisions et à fédérer, tout en mettant un fort accent sur les valeurs humaines : maintenir une écoute attentive, encourager le partage et la vision collective, instaurer la confiance et le respect, activer la capacité de délégation pour favoriser le fameux « empowerment » des collaborateurs (responsabilisation et autonomie).

A la question « les managers doivent-ils développer des compétences spécifiques en cette période de crise », tous ont mis l’accent sur l’importance de l’empathie (incluant soutien, bienveillance, écoute attentive), du collaboratif, de la clarté et de l’assertivité visant à fédérer vers la direction à suivre. La communication s’est révélée capitale.

Sans possibilité de se voir physiquement, les codes pour échanger sont modifiés, le langage non verbal ne permet plus à l’interlocuteur de sentir l’état d’esprit de l’autre et de s’assurer que son message est passé comme il le souhaitait. « Malgré des forts niveaux de délégation, à distance, c’est plus compliqué. La technique marche mais il n’y a plus l’humain, le langage non verbal », affirme Patrick Dixneuf. Les réunions doivent rester courtes : entre 20 minutes et une heure. « Ma réunion la plus productive fut un Zoom réduit à 30 minutes, » dit Mickaël Guerin. Madame N., Manager d’expertise au sein du Groupe d’assurances mutualistes Covéa, confirme le bienfait de ses skypes audio quotidien de 15 minutes avec ses managers. Le leader doit particulièrement soigner sa communication et viser un impact immédiat. La posture managériale, amputée, se trouve dotée de la seule parole. Pour entrainer les équipes, celle-ci doit être claire et affirmée tout en restant bienveillante. Le mode privilégié pour rester en contact pendant le confinement est davantage la voix que le visu par outil digital interposé afin d’éviter de saturer les réseaux. A distance, le ton de la voix, le débit des mots, la qualité de l’élocution se substituent à la posture physique. « Ma communication est synthétique et factuelle, et toujours dans l’humain », rajoute la collaboratrice de Covéa. « Je tiens à ce que ma parole soit impeccable ; ne rien prendre personnellement ; ne faire aucune supposition, demander ; faire toujours de son mieux », conclut Valentine Ferréol. Les pratiques d’innovation managériale intensifiées pendant la période confinée. L’organisation du travail s’est également adaptée.

Exit le management à l’ancienne, « command and control ».

Bienvenue au management innovant, humain et inclusif. Le collaboratif « Dans une situation de travail à distance, à fortiori en période de crise, l’horizontalité prévaut sur la verticalité. » dit Mickaël. Dans une entreprise encore marquée par une organisation en silo comme la Poste, les personnes comprennent l’importance du travail collaboratif pendant la quarantaine.

L’utilisation des outils digitaux va de pair avec le partage de l’information et le travail en mode projet qui favorise « l’empowerment » dont nous avons déjà parlé. Le respect Alors que je posais la question de la gestion d’éventuels comportements toxiques ou de conflits en distanciel, les réponses de mes sondés montrent, au contraire, des points positifs. L’attention à l’autre est augmentée. « Les gens se coupent moins la parole » dit Patrick Dixneuf. Arnaud Rosa, de la RATP, chargé de gérer la sous-traitance en réseaux et systèmes informatiques, a revu son mode de communication envers les personnes qu’il coordonne. L’entreprise de transport a subi de plein fouet la crise sanitaire et a dû modifier ses procédures pour assurer la sécurité des sous-traitants qui doivent se déplacer physiquement sur site. Il a fallu les équiper pour éviter toute contamination, les contraignant à cesser temporairement le travail. Cette phase d’adaptation a nécessité une attention particulière de la part de leur coordinateur « La relation est beaucoup plus dans le partage et l’écoute. Mes sous-traitants se sentent plus écoutés et valorisés. Paradoxalement, il y a moins de tensions ». Le renforcement des liens Le confinement et la peur mettent tout le monde sur un pied d’égalité. Les gens se découvrent autrement, à travers la fenêtre d’intimité qui s’échappe des réunions virtuelles. « Il se crée par l’absence un besoin de contact » dit Patrick Dixneuf. « La patronne est perçue différemment, la confiance est renforcée », ajoute Madame N. « On apprend à mieux connaître certaines personnes », continue Arnaud Rosa. « Certaines personnes se révèlent, avec des bonnes et des mauvaises surprises, « confirme le DG d’AVIVA. Les outils au service de l’organisation Le digital a fourni l’appui maximal attendu. Les réponses de mes interlocuteurs montrent que les outils n’ont pas été un frein à la communication. Bien au contraire, les entreprises françaises n’ont rien à envier aux autres. Les moyens digitaux sont suffisamment performants et étonnamment, les plus utilisés en dehors de TEAMS sont finalement assez basiques comme Skype ou Whats App. Le recours fréquent au simple téléphone montre que ce n’est pas l’aspect digital qui importe, mais bien l’usage qu’on en fait.

ET DANS LE MONDE D’APRÈS, QUI S’APPROCHE A GRANDS PAS?

Saurons-nous tirer les leçons de nos enseignements pour nous améliorer et bâtir un monde meilleur?

Les « bénéfices » du travail à distance clairement démontrés : Une efficacité accrue Le virtuel évite la dispersion.

« Il oblige les collaborateurs à se concentrer sur l’essentiel », souligne Patrick Dixneuf, « il clarifie les rôles. Le mode de fonctionnement est moins pollué ». Madame N. confirme que les équipes sont plus productives. L'économiste français Gilbert Cette, spécialiste du marché du travail, vante, lui aussi, les vertus économiques du télétravail. Selon lui, "les gains de transports sont autant de gains de productivité. Mieux dans leur peau, les salariés sont aussi plus productifs.

"Allant même jusqu’à avancer que les gains de productivité générés pendant le confinement pourraient concourir à la reprise économique… On peut en conclure que les salariés jouent le jeu du travail à distance, même ceux qui le découvrent. La notion d’équilibre en jeu Le travail à distant contraint donne l’opportunité de rétablir une harmonie avec soi-même.

La gestion du temps prend une nouvelle place dans l’organisation pour préserver sa santé mentale et physique ; il s’agit de trouver un nouvel équilibre dans ce mode de fonctionnement émergent. Il faut « trouver constamment un compromis entre la survie du business et le bien être des personnes, » explique Paolo Codazzi. Il ajoute que « le manager doit absolument mettre un cadre pour que les gens ne travaillent pas 24h sur 24 ». « La relation à distance, c’est très fatigant », confirme Madame N., « Il faut gérer son énergie, la canaliser différemment que sur site, et arriver à aménager des pauses ». Se retrouver dans un même lieu pour le professionnel et le personnel oblige à se poser, à réfléchir à la gestion de soi, à ses propres limites.

D’ordinaire, nous prenons rarement ce temps d’introspection. Le bilan du management à distance Dans les cas que j’évoque, les entreprises ont réussi à maintenir la gestion du « business as usual » à plus de 80%, le reste constituant à moitié égale la gestion de la crise et celle de l’après confinement. Même les secteurs les plus impactés comme La Poste ou la RATP ont su s’adapter pour maintenir les activités d’utilité publique nécessaires.

La Poste a même innové avec la mise en place d’un système de Drive en Click & Collect. La combinaison Adaptation et Leadership éclairé est gagnante : regains de productivité, adaptation, agilité, créativité, nouveaux modes de fonctionnement et de travail, efficience dans les réunions, renforcement des valeurs humaines, renforcement des liens, amélioration de la communication. Les entreprises sauront-elles capitaliser sur les acquis de ces quelques mois confinés ? « Il y a aura un avant et un après », décrète Patrick Dixneuf en espérant que « l’on pourra conserver les valeurs humaines développées pendant la crise, les process utiles et les modalités de réunion efficientes en allant à l’essentiel ». « Tout s’est arrêté du jour au lendemain et il a fallu se réinventer et être agile », il faudra « se préparer à l’impensable », conclut Mickaël Guérin. Tout ne redeviendra pas comment avant, mais la reprise économique déprendra du comportement des populations en termes de consommation et de modes de vie.

L’entreprise, de son côté, se précipitera-t-elle, pour récupérer le manque à gagner en activant des plans de licenciements avec une vision uniquement à court terme ?

Ou bien prendra-t-elle le temps de se reconstruire en modifiant la façon de gérer ses affaires, sur des bases plus ancrées vers l’humain et pas uniquement sur le pur rendement ? Pour reprendre les propos de Paolo Codazzi, « c’est en agissant ensemble et non dans le chacun pour soi qu’on surmontera les problèmes économiques. Si on raisonne avec notre cash, si on se sépare de clients et fournisseurs en visant notre survie sans vision d’ensemble, cette situation exceptionnelle nous bloquera et non pour une courte durée. » Pour conclure, je me contenterai de citer le célèbre proverbe africain « Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ».

Sophie Floreani Paris, le 27 avril 2020

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